海蒂•施瓦茨
发表在2005年1月发行的今天的设施经理
T他通过时间很难几乎在任何领域,专业人士体验相同级别的热情一样,第一天上班。但在病房科莫罗夫斯基Brengel技术中心,对设施管理的热情还是一如既往的坚强。与江森自控20年之后,科莫罗夫斯基的创新策略造成了短期,底线利益和长期企业成功密尔沃基WI-based建筑技术的领导者。事实上,他令人信服的方法可持续性模型设施其他高管。
保持领先一步的曲线
科莫罗夫斯基在1985年开始与江森自控时,有效地管理建筑是极其困难的。“我们为我们的客户做大事,但在那些日子里,我们总是最后获得最新的技术。我们是鞋匠的孩子,”他回忆说。
科莫罗夫斯基他的注意力集中在提供高层管理更好的方式来做生意。通过令人信服的顶级高管把江森自控设施作为展示,科莫罗夫斯基鼓励公司一个重要的第一步:雇佣某人负责确保系统被彻底和正确使用。
“我们安装这些系统在世界各地,甚至其中有一些在我们的设施,但我们没有一个人来管理他们。那个位置是巨大的,”他说。
在这一点上,科莫罗夫斯基在能源系统的管理。他的驱动力是努力减少能源消耗和简化操作的设施。“我制定了几个重大举措,尤其是当管理维护人员成为我的一个责任。我组建一个图表,说明我们的能源消费模式,因为他们不知道我们消耗或成本是多少。这使他们意识到费用和制定了一种我们称之为文化过程改进工作。”
完成工作
科莫罗夫斯基的兴趣环境问题在1990年代中期,当他鼓励公司自愿参与环保署的节能项目。江森自控挑战他将集成技术和新兴的高性能建筑标准为江森自控的设计密尔沃基的Brengel技术中心。
建筑的长期目标是关注可持续发展的理念,关注股东渴望强大的底线。此外,该公司想要为员工工作的好地方。
容纳空间需求的员工,科莫罗夫斯基与他的团队合作,提供一个全面分析的空间使用情况和员工的职能。过程中发现一个准确数量的材料,需要为新员工购买。
通过持续的监控和基准,科莫罗夫斯基优先为公司未来的需要和机会。“我们的目标之一是在250平方英尺/居住者。如果我们不坚持这一目标,我们可能不得不添加整个地板。相反,我们的建筑材料,家具,加热、维护,以及所有其他我的部门提供的服务,”他说。
Grainger副总裁迈克Pulick法官所观察到的,“科莫罗夫斯基解决眼前的空间需求,但他确定设计包括灵活性和团队建设。”
大约50%的流失率,空间必须是灵活的。“过去4至8小时移动一个主人,我们现在到30分钟,“科莫罗夫斯基自豪地说。
当其他决策的需要员工,科莫罗夫斯基考虑国际设施管理协会的调查结果(IFMA)。根据这些数据,最常见的室内环境投诉居住者是噪音,温度和照明。所以决定使用一个创新technology-Personal®环境模块从江森自控(到聚合物)。“我不要热的和冷的电话了。现在我的维护人员可以专注于生产的事情;我们甚至可以开始考虑长期的我们想做什么,怎样做我们想做的。”
帮助底线
在构建Brengel中心,科莫罗夫斯基能够保持行业平均水平为每平方英尺125美元建设成本,但该公司将节省更多通过科莫罗夫斯基的创新保护工作:
- 能源。虽然整个复杂的总建筑面积增加了44.9%,总能量成本仅增加17%从1999年到2000年的Brengel大厦。该公司估计每年将节省5473 mmbtu蒸汽和电相结合。
- 照明。威斯康辛州能源代码表示照明必须使用小于1.2瓦特每平方英尺。由于采光和高效设备,Brengel消耗0.86瓦特每平方英尺。
- 维护。尽管Brengel中心的添加增加了130000平方英尺公司的房地产,没有一个维护人补充说,因为创新和有效的实践。24/7的振动分析还预防紧急维修和人员需要执行它们。法官蒂姆·斯普林格说,“通过他的行动,科莫罗夫斯基提供了一个高效、有效的工具,演示了通过例子公司的核心价值观,其方法和产品的价值。”法官玛丽亚维氏补充说,“他的进程已经成为公司的模型非常自己的商业行为。“Pulick估计这些努力将有420万美元在未来10年节省成本的影响。
大多数的设施
Brengel最初设计时的一个主要目标就是吸引和留住有价值的员工。“人们没有意识到是多么昂贵的火车这巨大的!”声称科莫罗夫斯基。所以公司派出调查发现新建筑应该是什么样子。一大推动力的健身中心;但对科莫罗夫斯基,另一个主要目标是自助餐厅。
“我们以前有什么我打电话给70年代显示餐厅建筑的一部分,没有窗户。更糟的是,墙上镶着深棕色的木有绿地毯在地板上。我们的新食堂一楼,员工实际上是使用它。越来越多的人正在使用的服务和设施内。他们甚至在午餐收集和共享信息,”他说。
现在的员工,他们的工作感到自豪。那些还没有翻新的位于其他设施(七Brengel只是一个建筑在一个统一的复杂)急于知道什么时候会轮到自己。
冲金
Brengel技术中心达到LEED银级认证的工厂建于2000年,但这对科莫罗夫斯基还不够好。在2002年和2003年,他与他的团队合作,找到其他策略来实现重新认证根据新的LEED™评级系统对现有建筑(- eb)。其中一些新策略包括:
- 修改管理规范,包括环保清洁材料;
- 修改除雪操作以减少盐;
- 采用政策来取代荧光灯与汞含量较低水平;
- 提供额外的停车环境更好的运输;
- 基准测试和提供远程监控的暖通空调设备以保证最高效率和验证的制造商的操作保证;
- 增加回收工作;
- 改善采光;
- 改变现有设备管道系统,以减少水的消耗;
- 升级复制机器使用zero-ozone排放物质更好的室内空气质量;
- 提供“瓦特”内部网和内部电视与能源建议员工教育计划;雷电竞nb和
- 开始一场竞赛要求员工能源管理理念,以换取金融奖。
科莫罗夫斯基的指导下,结合创新的机械和操作改进帮助Brengel中心建设成为第一个在全国启动- eb下进行重新认证。他的努力翻译成白银和黄金的发展水平的成就。
简而言之,科莫罗夫斯基的成功作为一个设施执行官直接关系到可持续发展的努力。监督的数十个项目- eb标准列表可持续能源和水活动效率室内环境和it,继续他的工作描述的一部分。很少有人有尽可能多的对江森自控和建筑行业的影响。
成功的教练
后被告知他赢了解冻设施执行长奖,科莫罗夫斯基做了一件非常角色是以他带着他的整个团队打保龄球。“这是我请客,因为我想感谢他们,他们让我做的一切。有时你觉得你调酒师,因为你这么做的人在某个时候都得听所有的问题和解决这些问题。世界上没有办法我可以做我自己,”他和蔼地承认。
然而,他的团队成员大声唱科莫罗夫斯基的赞扬。“他让每个设施项目很有趣,和一个真正的学习经验。即使有恒定应力和压力设备紧急情况,他总是设法保持领导的水平,有幽默感,对每个人都有镇静作用。我很自豪能成为他的设施团队的一部分,“弗兰克Primozich说,主管、设备操作。
“我是教练。我挑战个人的工作对我来说是最好的。当他们没有在这一水平,这就是我分类为“可训练的时刻。我把它们放到一边,讨论情况,排练,并再次发送他们尽其所能。这就是使我们成为一个成功的团队。我们需要激励我们的员工是最好的可以在设备管理领域。”
Pulick补充说,“这不是一个迷人的工作。大多数时候,企业甚至不知道谁是他们的设施经理;他们在幕后。科莫罗夫斯基是成功的,因为他真的爱他做什么,每个人都知道它。”
当被问及科莫罗夫斯基,两人提到他尽110%的倾向(杰克·艾伯特,朋友和教练助理,甚至说这是一个轻描淡写)。科莫罗夫斯基知道这是真的。“如果我要做什么,我将用我所有的能量。有些人认为我是一个专门的工人,和一些我的团队成员甚至叫我教练。”
强烈的团队合作总结重要的病房科莫罗夫斯基,赢家的解冻2005年度设备执行。甚至20赢得赛季后,他仍然在他的'
特殊的识别去固安捷和IFMA的支持。本文是基于候选人的条目,辅以采访Pulick,艾伯特,科莫罗夫斯基,他的团队的成员。
