由克里斯·阿诺德和马特·希尔
识别需要新的资本项目和看到它通过完成的任务。自然,这样做虽然在常规的工作负载和维持业务操作就像一个危险的平衡动作。有时候,新资本项目开始就像许多其他公司项历时自由格式的草图或模糊的概念画在一块餐巾在早期构思阶段。但从一个周密的草稿,定义良好的项目,将产生一个成功的结果要求完全对齐所有利益相关者群体,更不用说时间,专业知识和资源。
这就是战略,初步项目计划。高管、利益相关者、项目经理,和最终用户需要与完成目标一致,实现预期的投资回报。当一个项目的想法是,各方都需要知道如何从a点到B,但也从a到Z。
设施项目花费数万,如果不是数以百万计的美元。企业采取的措施,巩固一个正式的项目计划以书面形式在早期可以建立优先级和加纳早期对齐,实现成本,时间表,和性能。
六个步骤资本项目计划
步骤1:识别的需求
第一步发生在餐巾阶段。是否一个工程师,设备管理器,或者管理者执行,所有项目开始因为有人发现一个需要解决的问题。可能会有安全问题,增加容量的需求,一个效率的机会,新市场或监管要求或其他挑战。不管需要,必须承认和随后的一种灵活的、数据驱动的。
步骤2:确定一个冠军
那些认识到需要可以成为项目冠军。是否一个工程师,一个设施或操作经理,或执行董事,冠军出现利用其独特的视角和经验在诊断问题。问题是那个人是否将项目更上一层楼,有勇气倡导或手去影响更多的人。
冠军是热衷于拟议中的项目,愿意承担大量的工作,和影响力足以带来正确的决策者。最重要的是,冠军看到项目必须有一个深刻的股份。冠军并不总是看起来一样,但通过细致的了解一个项目的成本、进度、范围,冠军可以获得内部和外部的利益相关者和兑现的支持所有三个组件。
项目冠军的周围满是正确的人在早期,在内部和外部,开发一种激情和经验丰富的团队。同时,要有一个个人的核心项目清晰的远见和愿意和推动“自己的”项目通过从头到尾,看它。
步骤3:开发一个业务案例
如果策划者只泛泛地谈论在高级别上,他们可能不会获得他们所需要的资源。一定是有形的、数据驱动和容易沟通建立一个明确的起点。业务案例答案:完成这个项目的驱动因素;有哪些利益相关者优先;什么是已知的或潜在的约束;最后,成功真的是什么样子的呢?回答这些问题是至关重要的前期,否则利益相关者对齐永远是一场艰苦的战斗。如果冠军不能出售其内部的业务案例管理团队,他们永远不会有机会在后台执行它。
自每一个机会看起来不同,早期过程的一部分是具体的愿景。业务用例开发可以作为决策者带来一个迭代过程的输入表,预算被认为,市场或业务中断发生。这有时会花上数年的评估不同的场景。专用的冠军保证了公司愿景保持完好无损,剩下的敏捷计划不可避免地需要修改。在某些情况下,这是非常简单的,但是有很多项目,它不是。一乘用车OEM,巩固和提高发展能力,最初始于新建筑范围。早期商业案例不满足技术要求,太贵了,没有足够的内部支持,没有进步。经过几年的迭代作为业务目标和技术要求,新领军者的引领者,和新网站被认为是,但成本仍然太陡。最近,授权与先前的知识,组织有很强的内部支持设施进化技术要求和新的方法来实现目标和交付模型。底线是:任何商业案例都需要适应,适应需要内部支持前进。
业务用例在销售中起着至关重要的部分项目内部,但它也建立了项目基金会与利益相关者视角和预算。冠军必须提出正确的问题来了解终端用户的需求,管理,操作和每个集团的管理层一致预期功能。在许多情况下,是很有帮助的依赖的经验粗略的数量级(ROM)建立一个数据驱动的预算,推动组织顾问无缝地进入执行阶段。
第四步:项目执行
从利益相关者与输入迭代计划后,它是项目执行的时候了。一个成功的资本项目需要合作,专门小组具有正确的一套技能。
有时候最重要的一步是识别当操作需要扩大超出内部技能装备专门的第三方。,当这一切发生的时候,大多数公司带来集成商,第三方专家、项目经理、设备、施工与经验在特定市场或应用程序供应商提供最好的洞察力和价值。招聘外界的帮助不会消除内部责任但提供至关重要的时间,空间,资本项目和专业知识来实现,同时还能完成一天的工作。
执行不考虑完成直到验证项目满足设计的目标和标准。验证需要综合性能调试根据验收标准和验收测试计划阶段开始开发的项目在安全、生产力,和技术规范。
第五步:交接
大多数冠军有一些操作responsibility-meaning可以促进顺利交接的持续但这并非总是如此。无论谁负责这个项目完成后,关键设备的流程是沟通清楚。调试要求协作,价值观取向的过程确认和文件,所有设备和设施系统实现,检查,测试,操作和管理设计。一旦调试完成,这是至关重要的收集和审查所有数据所需的内部利益相关者正式签字。从那里,操作和维护手册可以开发,审查,批准的维修人员,工程师和管理人员。
团队使设备的操作运行必须自给自足或可用的支持开始。早期的项目可以得到最终用户的支持,越好。项目执行人可以设备如何与彻底的人沟通培训,文档,和早期介入,所以最终用户目标是在交接和前进。这意味着创建详细的文档和支持一个自我维持的资源或专家用户和管理人员可以寻求如果需要。
第六步:吸取的教训
项目没有完全不明确的教训。这一步是至关重要的,包括之前在这个过程中被认为是“完成一个项目。“没有两个资本项目是相同的。然而,花点时间回顾一下过程,缺陷,和可交付成果的完成项目将确保设施管理准备他们需要的信息,组织和从事未来的项目。
致力于一个战略的过程
通过以下六个步骤在规划阶段,企业更有可能确保一个成功的项目启动,项目顺利执行,用户的奖励营业额,最终,一个功能性设施,满足业务同同时最小化对日常运营的影响。承诺这个过程中,组织有一个清晰的路线图采取任何餐巾的想法并把它变成一个成功的资本项目。
阿诺德是本金和董事总经理ACS。泰尔是一个校长和主任在ACS设施规划和集成。ACS工程师、集成和构建技术复杂设备,控制,和设施为行业领先的公司在市场包括汽车、航空航天、能源、化工、制造等等。ACS专门从事控制系统,定制的机器,测试解决方案,自动化、生产系统,以及综合设施的设计和施工。
